Lu sur le site du journal le Monde le 5 mai 2010
http://www.lemonde.fr/opinions/article/2010/05/04/la-troisieme-voie-royale-de-tesco-par-marc-roche_1346407_3232.html
La troisième voie royale de Tesco, par Marc Roche
LEMONDE | 04.05.10 | 14h10
Avec une pointe de mépris, Napoléon avait dit un jour : "L'Angleterre est une nation de boutiquiers." Alors que les sujets de Sa Majesté se rendent aux urnes le 6 mai, nous nous sommes fixé un objectif ambitieux : lire le royaume dans ses grands magasins, saisir son identité dans ce qu'il consomme et ce qu'il désire. Outre-Manche, tous les chemins mènent à Tesco, le premier groupe de distribution, une enseigne qui occupe une place à part au panthéon des titans du monde des affaires.
"Tesco est une grande famille servant tous les segments du marché. Le profil démographique de nos clients est très similaire à celui de la population britannique" : son cappuccino est en train de refroidir, mais pas question pour Lucy Neville-Rolfe, l'une des directrices de Tesco, d'arrêter le temps d'une gorgée le torrent d'explications sur la manière dont cette enseigne est devenue en treize ans la sublimation de l'Angleterre.
Tesco fait ci, Tesco fait ça ! On serait vaniteux à moins. Avec 2 482 points de vente au Royaume-Uni, 5 enseignes confondues, 250 000 employés dans le pays, 318 000 au total, Tesco est l'un des géants mondiaux du secteur. Lors du dernier exercice, ses profits se sont élevés à 3,4 milliards de livres (3,9 milliards d'euros). Le logo maison, bleu, blanc et rouge, les couleurs franches de l'Union Jack, reproduit sur ses sacs en plastique, est aussi célèbre à Londres qu'à Budapest ou à Pékin. Plus qu'une grande surface, Tesco est devenu une institution, un des nouveaux joyaux de la Couronne.
Cette expansion phénoménale remonte à 1997. Tony Blair devient locataire du 10 Downing Street. Au même moment, Terry Leahy est nommé directeur général de Tesco, une chaîne modeste. Marks & Spencer, le magasin favori de Mme Thatcher - "M & S a remplacé Marx et Engels", selon sa célèbre formule - tombe de son piédestal. Officiellement au-dessus de la mêlée politique, Terry Leahy sait tirer profit de la "troisième voie" travailliste, à mi-chemin entre libéralisme et socialisme.
Au lieu de segmenter ses marchés, comme le font ses concurrents, Tesco met l'accent sur la communauté. Face à l'avènement de la classe moyenne, la firme choisit l'approche "globale", comme on dit en marketing, en offrant une gamme destinée à la clientèle la plus large possible.
A écouter Chris Cowpe, associé du Caffeine Partnership, un bureau conseil londonien spécialiste de l'image des marques, là réside sa réussite : "Les besoins fondamentaux de l'homme n'ont pas changé. La force de Tesco est de les satisfaire en alliant un bon rapport qualité-prix, le concept de loyauté et le respect des promesses de son message publicitaire."
Sous l'ère New Labour, la compagnie bénéficie de l'essor économique pour se développer, au-delà de sa base de départ, l'alimentation, dans l'électroménager, le téléphone portable, les gadgets électroniques, les vêtements... La déréglementation financière lui permet de créer sa propre banque et la vente par Internet. Autre atout, la société sait exploiter le boom immobilier, achetant terrains et locaux les mieux situés, dans la périphérie comme au centre-ville.
De surcroît, ce génie de la vente a eu l'intuition avant tout le monde qu'il y avait une fortune à faire dans les quartiers défavorisés autant que dans les quartiers bourgeois. Tesco fait ses choux gras de l'afflux des bobos dans les zones où rode le quart-monde. De plus, la dérégulation des heures d'ouverture du commerce de détail lui permet de rester ouvert 24 heures sur 24, 6 jours par semaine (et 6 heures le dimanche) dans les grandes villes.
Tesco se veut également spartiate. A voir le siège de l'entreprise, une sorte d'entrepôt défraîchi, un visiteur aurait bien du mal à imaginer le colosse qui y loge.
Sont-ils étranges, ces Britanniques ! D'un côté, ils font leurs emplettes chez le Roi-Soleil des chariots de supermarché ; de l'autre, ils critiquent l'omniprésence de ses surfaces de vente. Cette poussée fulgurante, il est vrai, s'est faite au détriment du petit commerce, pénalisé par l'absence de prohibition de prix abusivement bas. Autre point noir, les petits fournisseurs obligés de passer sous ses fourches Caudines sont contraints d'accepter sans broncher les conditions de prix. Pour leur part, les écologistes ne manquent pas de critiquer ces magasins-hangars au moindre coût qui défigurent villes et villages.
"Pour les politiques, les grandes surfaces créent des emplois et favorisent le consommateur en luttant contre l'inflation. Face à de tels arguments, les commerces de proximité n'ont pas voix au chapitre", tempête Alan Hallworth, expert du secteur à l'université du Surrey. Avec la disparition des groupes emblématiques d'antan, les ICI, Hanson et Safeway, et face à l'affaiblissement des syndicats, les patrons de la grande distribution, tel Terry Leahy, sont devenus les interlocuteurs sociaux privilégiés des pouvoirs publics. De gauche comme de droite.
Aux dernières nouvelles, le groupe va construire des centaines de résidences à Londres et dans le Sud-Est, proches de ses magasins. Un nouveau coup de tampon sur le front du consommateur d'Albion destiné à en faire la propriété - forever - de Tesco ?
Courriel : roche@lemonde.fr.
Marc Roche
Article paru dans l'édition du 05.05.10
mercredi 5 mai 2010
KING JOUET EST TOUJOURS A LA RECHERCHE D'UN PARTENAIRE
Lu sur le site du journal Les Echos le 5 mai 2010
http://www.lesechos.fr/info/distri/020508790505-king-jouet-est-toujours-a-la-recherche-d-un-partenaire.htm
King Jouet est toujours à la recherche d'un partenaire
Le distributeur dit étudier deux pistes : une ouverture du capital au Fonds de consolidation des entreprises (FCDE) ou un adossement avec l'italien Giochi Preziosi, via sa filiale Toys Center. Ses ventes consolidées se sont rétractées de 3 % en 2009, à 246 millions d'euros. ...
http://www.lesechos.fr/info/distri/020508790505-king-jouet-est-toujours-a-la-recherche-d-un-partenaire.htm
King Jouet est toujours à la recherche d'un partenaire
Le distributeur dit étudier deux pistes : une ouverture du capital au Fonds de consolidation des entreprises (FCDE) ou un adossement avec l'italien Giochi Preziosi, via sa filiale Toys Center. Ses ventes consolidées se sont rétractées de 3 % en 2009, à 246 millions d'euros. ...
mardi 4 mai 2010
NECROLOGIE : JEAN-LOUIS DUMAS,ANCIEN PDG DU GROUPE DE LUXE HERMES
Lu sur le site du journal Le monde le 4 mai 2010
http://www.lemonde.fr/carnet/article/2010/05/03/jean-louis-dumas-ancien-pdg-du-groupe-de-luxe-hermes_1345950_3382.html
Nécrologie
Jean-Louis Dumas, ancien PDG du groupe de luxe Hermès
LEMONDE | 03.05.10 | 16h29 • Mis à jour le 03.05.10 | 18h05
Arpenteur de continents, petit carnet de croquis et mini-boîte d'aquarelles en poche, chasseur de rêves, Jean-Louis Dumas, le charismatique PDG du groupe Hermès, retiré pour raison de santé en 2006, est mort à Paris, samedi 1er mai, à 82 ans.
Dates clés
2 février 1938
Naissance à Paris.
1959
Premier voyage en Inde : Paris-Katmandou en 2 CV.
1962
Mariage avec Rena Gregoriadès.
1964
Entre chez Hermès.
1971
Directeur général d'Hermès.
1978
Président du groupe Hermès.
2006
Retrait de la vie active, président honoraire du conseil de gérance d'Emile Hermès SARL.
1er mai 2010
Mort à Paris.
Homme de synthèse, également doté du sens des affaires et du talent du poète, marchand et stratège avisé, artiste accompli, Jean-Louis Dumas a propulsé l'entreprise familiale au rang de multinationale présente sur les cinq continents. Après avoir été directeur général d'Hermès durant sept ans, sous la houlette de son père, il a tenu seul pendant près de trente ans les rênes de l'ancien sellier du 24, faubourg Saint-Honoré, à Paris, devenu la griffe emblématique de l'excellence du "fait main" français, créé par son arrière-arrière-grand-père, Thierry Hermès, en 1837.
Mais c'est moins de cette place unique qu'il s'est taillé dès les années 1980 dans l'univers du luxe dont il aimait parler, que de cette volonté de maintenir l'artisanat au coeur de l'entreprise Hermès. Par-dessus tout, c'était la magie de l'objet qui l'occupait, et ces savoir-faire qu'il a su faire vivre en dépit de la machine à broyer industrielle.
Jean-Louis Dumas aura assuré l'indépendance et la réussite financières de l'entreprise comme la cohésion familiale. Sept cousins et cousines occupent encore des postes-clés, dont son fils, Pierre-Alexis, à la direction artistique générale du groupe Hermès. La famille détient 74 % du capital après l'introduction en Bourse que Jean-Louis Dumas mena avec succès en 1993. La valeur corrigée de l'action équivalait alors à 5 euros ; elle est à 100 aujourd'hui. En dix-sept ans, le chiffre d'affaires a été multiplié par quatre, le bénéfice net par dix.
Jean-Louis Dumas a veillé à équilibrer les présences à l'étranger autour de trois grands pôles : l'Asie, l'Europe et les Etats-Unis. Déjà trente-six boutiques sont ouvertes en Chine, dans le sillage du Japon, où Hermès, présent dès 1961, avait implanté une trentaine de magasins en 1989.
L'INDE, PAYS D'ADOPTION
Né à Paris en 1938, Jean-Louis Dumas passe sa licence en droit et sciences économiques (Paris, 1959) et son diplôme de sciences politiques Paris (IEP, section Ecofi, 1960). Il est brièvement sous les drapeaux en Algérie, juste avant les accords d'Evian.
Son premier grand voyage, en 1959, pour l'Inde, via l'Afghanistan, à bord d'une 2 CV, un Paris-Katmandou sponsorisé par Citroën, le marquera à vie. L'Inde est son pays d'adoption, vers lequel sans cesse il revient et où il ne compte pas les amis. Jusqu'à Indira Gandhi, qu'il aide à organiser, en 1985, l'Année de l'Inde en France.
En 1962, il épouse la Grecque Rena Gregoriadès. De la Grèce, il aime tout : les gens, la mythologie, la culture dans ce qu'elle a de généreux et de spontané. Sa maison d'Egine est toujours pleine d'amis et d'enfants. L'hospitalité était du reste une de ses grandes qualités : ses deux enfants, Pierre-Alexis et Sandrine, ont souvent pesté, à Paris, de devoir laisser leur chambre aux amis de passage.
Cinquante ans durant, jusqu'à la mort de Rena, voilà tout juste un an, le couple, fusionnel, partage un amour complice et la même obsession pour la perfection de l'ouvrage : Rena, architecte d'intérieur et designer, a conçu et meublé les 300 magasins Hermès à travers le monde, dont ce beau pavillon de verre construit en 2001 à Tokyo par Renzo Piano, devenu un intime.
Ce 1er mai 2010, Jean-Louis Dumas serait parti porter du muguet à sa femme, comme il le faisait chaque année, se console Pierre-Alexis. C'est ce fils cadet, né en 1966, marié, père de trois enfants, entré chez Hermès en 1992, qui lui emboîte le pas. Sandrine, sa fille aînée, née en 1963, mariée, deux fils, est comédienne et réalisatrice : en 2005 elle mettait en scène Anouk Aimée et Philippe Noiret dans Love Letters, d'A. R. Gurney. Elle tourne actuellement L'Invention des jours heureux, avec Katia Golubeva et Tien Shue.
Après une année passée à New York comme "assistant acheteur" chez Bloomingdale's, Jean-Louis Dumas arrive chez Hermès, en 1964. A 26 ans, quatrième de six enfants, il est baigné par l'aura de son grand-père, Emile Hermès, par son charisme, sa bonté, son raffinement, sa droiture, sa manière de marier fantaisie et réflexion. Des traits de caractère dont il a hérité.
En 1971, il est nommé directeur général, sous la coupe de son père, Robert Dumas, l'un des trois gendres d'Emile Hermès, lequel avait quatre filles, qui dirige l'affaire. Déjà Jean-Louis veut développer Hermès partout à l'étranger, imposer son style, avec une énergie débordante.
En 1978, il devient président du groupe Hermès. Très vite, il est présent sur tous les continents. Il fait sien le dicton Meiji : "Secouons la tradition pour la nourrir." Il redéploie les activités de la soie, du cuir, du prêt-à-porter, ajoute de nouveaux métiers aux techniques traditionnelles. Jean-Louis Dumas crée la filiale horlogère La Montre Hermès SA, à Bienne, en Suisse. Il lance l'émail et la porcelaine, acquiert le bottier anglais John Lobb, le cristallier Saint-Louis et l'orfèvre Puiforcat. Son choix de Jean Paul Gaultier, le trublion de la mode, pour dessiner les collections féminines fut aussi détonnant que concluant : quand Gaultier commence à jouer avec les cuirs et soies de la griffe, sa fantaisie fait mouche, et les ventes de ce secteur explosent.
SAGESSE ÉCONOMIQUE
Patrick Thomas, que Jean-Louis Dumas a nommé gérant d'Hermès International, en 2006, avant son retrait, salue "sa très grande sagesse économique : il veillait à l'indépendance plus qu'à la rentabilité, avec une trésorerie positive. La presse, qui le lui reprochait, aujourd'hui l'encense. Les événements lui ont donné raison".
Excellent homme d'affaires, à la fois gérant et directeur artistique, Jean-Louis Dumas avait les deux fonctions. "Avisé et prudent, il a pris le pouvoir en 1978 et su donner à cette grosse maison d'artisanat qu'était Hermès une dimension internationale, alors que le marché du luxe n'existait pas encore. Il a été l'artisan de la maîtrise des métiers." Aujourd'hui, Hermès fabrique 80 % des objets et produits vendus sous son nom. Les savoir-faire qu'il a acquis en passant des accords avec les fournisseurs, jusqu'à les racheter, sont la grande force de la marque.
Très tôt, Jean-Louis Dumas a considérablement développé la communication en la centrant sur l'objet lui-même. C'est ce qui fédère les équipes et les artisans d'Hermès. Dans la maison, il est adulé : il préfère mêler humour et poésie plutôt que de parler chiffres. A un analyste financier qui le questionnait sur sa stratégie financière, il répond : "Que mes petits-enfants soient fiers de moi."
Doué d'un humour décapant, adorant faire le pitre, Jean-Louis Dumas était un chef de bande qui savait entraîner ses troupes derrière lui. Ses yeux rieurs, pleins de malice, allaient avec son goût de la fête. Entre le Pont-Neuf le pont des Arts, à Paris, il organisa en 1987 un gigantesque feu d'artifice pour les 150 ans de la maison.
C'est Jean-Louis Dumas qui a lancé l'idée du thème annuel, fil conducteur des collections... et toujours l'occasion de joyeuses fêtes. Une fois l'an, il embarquait ses équipes à la rencontre des artisans du bout du monde, en Inde, au Japon, en Tunisie, l'occasion encore de tisser des liens.
En 2008, sa fille Sandrine trie des centaines de photos pour exposer son travail photographique en noir et blanc à la Maison européenne de la photographie, à Paris. Scènes de vie, images volées au cours de ses voyages : pendant quarante ans, son appareil aura été son compagnon fidèle. Jean-Louis Dumas le sortait à tout bout de champ, sans déranger. "Taquin, tendre, malicieux, vif, noisette. Mon père a toujours réfléchi par les yeux, il a l'oeil communicatif et bavard. Il n'a jamais cessé de regarder, d'observer, d'absorber ce qu'il voyait, pour ensuite le partager. Il aimait établir des passerelles, créer des liens entre son travail et le reste du monde... Mon père a toujours été curieux, c'est probablement sa plus belle qualité, la maîtresse poutre de son histoire qui a guidé sa route et ses choix", écrivait-elle en préambule.
Au questionnaire de Proust, quand on lui demandait où il voudrait vivre, Jean-Louis Dumas répondait : "Partout." Il voulait mourir "jeune, le plus tard possible". A sa manière, il aura réussi cela aussi : avoir toujours 20 ans.
Florence Evin
Article paru dans l'édition du 04.05.10
http://www.lemonde.fr/carnet/article/2010/05/03/jean-louis-dumas-ancien-pdg-du-groupe-de-luxe-hermes_1345950_3382.html
Nécrologie
Jean-Louis Dumas, ancien PDG du groupe de luxe Hermès
LEMONDE | 03.05.10 | 16h29 • Mis à jour le 03.05.10 | 18h05
Arpenteur de continents, petit carnet de croquis et mini-boîte d'aquarelles en poche, chasseur de rêves, Jean-Louis Dumas, le charismatique PDG du groupe Hermès, retiré pour raison de santé en 2006, est mort à Paris, samedi 1er mai, à 82 ans.
Dates clés
2 février 1938
Naissance à Paris.
1959
Premier voyage en Inde : Paris-Katmandou en 2 CV.
1962
Mariage avec Rena Gregoriadès.
1964
Entre chez Hermès.
1971
Directeur général d'Hermès.
1978
Président du groupe Hermès.
2006
Retrait de la vie active, président honoraire du conseil de gérance d'Emile Hermès SARL.
1er mai 2010
Mort à Paris.
Homme de synthèse, également doté du sens des affaires et du talent du poète, marchand et stratège avisé, artiste accompli, Jean-Louis Dumas a propulsé l'entreprise familiale au rang de multinationale présente sur les cinq continents. Après avoir été directeur général d'Hermès durant sept ans, sous la houlette de son père, il a tenu seul pendant près de trente ans les rênes de l'ancien sellier du 24, faubourg Saint-Honoré, à Paris, devenu la griffe emblématique de l'excellence du "fait main" français, créé par son arrière-arrière-grand-père, Thierry Hermès, en 1837.
Mais c'est moins de cette place unique qu'il s'est taillé dès les années 1980 dans l'univers du luxe dont il aimait parler, que de cette volonté de maintenir l'artisanat au coeur de l'entreprise Hermès. Par-dessus tout, c'était la magie de l'objet qui l'occupait, et ces savoir-faire qu'il a su faire vivre en dépit de la machine à broyer industrielle.
Jean-Louis Dumas aura assuré l'indépendance et la réussite financières de l'entreprise comme la cohésion familiale. Sept cousins et cousines occupent encore des postes-clés, dont son fils, Pierre-Alexis, à la direction artistique générale du groupe Hermès. La famille détient 74 % du capital après l'introduction en Bourse que Jean-Louis Dumas mena avec succès en 1993. La valeur corrigée de l'action équivalait alors à 5 euros ; elle est à 100 aujourd'hui. En dix-sept ans, le chiffre d'affaires a été multiplié par quatre, le bénéfice net par dix.
Jean-Louis Dumas a veillé à équilibrer les présences à l'étranger autour de trois grands pôles : l'Asie, l'Europe et les Etats-Unis. Déjà trente-six boutiques sont ouvertes en Chine, dans le sillage du Japon, où Hermès, présent dès 1961, avait implanté une trentaine de magasins en 1989.
L'INDE, PAYS D'ADOPTION
Né à Paris en 1938, Jean-Louis Dumas passe sa licence en droit et sciences économiques (Paris, 1959) et son diplôme de sciences politiques Paris (IEP, section Ecofi, 1960). Il est brièvement sous les drapeaux en Algérie, juste avant les accords d'Evian.
Son premier grand voyage, en 1959, pour l'Inde, via l'Afghanistan, à bord d'une 2 CV, un Paris-Katmandou sponsorisé par Citroën, le marquera à vie. L'Inde est son pays d'adoption, vers lequel sans cesse il revient et où il ne compte pas les amis. Jusqu'à Indira Gandhi, qu'il aide à organiser, en 1985, l'Année de l'Inde en France.
En 1962, il épouse la Grecque Rena Gregoriadès. De la Grèce, il aime tout : les gens, la mythologie, la culture dans ce qu'elle a de généreux et de spontané. Sa maison d'Egine est toujours pleine d'amis et d'enfants. L'hospitalité était du reste une de ses grandes qualités : ses deux enfants, Pierre-Alexis et Sandrine, ont souvent pesté, à Paris, de devoir laisser leur chambre aux amis de passage.
Cinquante ans durant, jusqu'à la mort de Rena, voilà tout juste un an, le couple, fusionnel, partage un amour complice et la même obsession pour la perfection de l'ouvrage : Rena, architecte d'intérieur et designer, a conçu et meublé les 300 magasins Hermès à travers le monde, dont ce beau pavillon de verre construit en 2001 à Tokyo par Renzo Piano, devenu un intime.
Ce 1er mai 2010, Jean-Louis Dumas serait parti porter du muguet à sa femme, comme il le faisait chaque année, se console Pierre-Alexis. C'est ce fils cadet, né en 1966, marié, père de trois enfants, entré chez Hermès en 1992, qui lui emboîte le pas. Sandrine, sa fille aînée, née en 1963, mariée, deux fils, est comédienne et réalisatrice : en 2005 elle mettait en scène Anouk Aimée et Philippe Noiret dans Love Letters, d'A. R. Gurney. Elle tourne actuellement L'Invention des jours heureux, avec Katia Golubeva et Tien Shue.
Après une année passée à New York comme "assistant acheteur" chez Bloomingdale's, Jean-Louis Dumas arrive chez Hermès, en 1964. A 26 ans, quatrième de six enfants, il est baigné par l'aura de son grand-père, Emile Hermès, par son charisme, sa bonté, son raffinement, sa droiture, sa manière de marier fantaisie et réflexion. Des traits de caractère dont il a hérité.
En 1971, il est nommé directeur général, sous la coupe de son père, Robert Dumas, l'un des trois gendres d'Emile Hermès, lequel avait quatre filles, qui dirige l'affaire. Déjà Jean-Louis veut développer Hermès partout à l'étranger, imposer son style, avec une énergie débordante.
En 1978, il devient président du groupe Hermès. Très vite, il est présent sur tous les continents. Il fait sien le dicton Meiji : "Secouons la tradition pour la nourrir." Il redéploie les activités de la soie, du cuir, du prêt-à-porter, ajoute de nouveaux métiers aux techniques traditionnelles. Jean-Louis Dumas crée la filiale horlogère La Montre Hermès SA, à Bienne, en Suisse. Il lance l'émail et la porcelaine, acquiert le bottier anglais John Lobb, le cristallier Saint-Louis et l'orfèvre Puiforcat. Son choix de Jean Paul Gaultier, le trublion de la mode, pour dessiner les collections féminines fut aussi détonnant que concluant : quand Gaultier commence à jouer avec les cuirs et soies de la griffe, sa fantaisie fait mouche, et les ventes de ce secteur explosent.
SAGESSE ÉCONOMIQUE
Patrick Thomas, que Jean-Louis Dumas a nommé gérant d'Hermès International, en 2006, avant son retrait, salue "sa très grande sagesse économique : il veillait à l'indépendance plus qu'à la rentabilité, avec une trésorerie positive. La presse, qui le lui reprochait, aujourd'hui l'encense. Les événements lui ont donné raison".
Excellent homme d'affaires, à la fois gérant et directeur artistique, Jean-Louis Dumas avait les deux fonctions. "Avisé et prudent, il a pris le pouvoir en 1978 et su donner à cette grosse maison d'artisanat qu'était Hermès une dimension internationale, alors que le marché du luxe n'existait pas encore. Il a été l'artisan de la maîtrise des métiers." Aujourd'hui, Hermès fabrique 80 % des objets et produits vendus sous son nom. Les savoir-faire qu'il a acquis en passant des accords avec les fournisseurs, jusqu'à les racheter, sont la grande force de la marque.
Très tôt, Jean-Louis Dumas a considérablement développé la communication en la centrant sur l'objet lui-même. C'est ce qui fédère les équipes et les artisans d'Hermès. Dans la maison, il est adulé : il préfère mêler humour et poésie plutôt que de parler chiffres. A un analyste financier qui le questionnait sur sa stratégie financière, il répond : "Que mes petits-enfants soient fiers de moi."
Doué d'un humour décapant, adorant faire le pitre, Jean-Louis Dumas était un chef de bande qui savait entraîner ses troupes derrière lui. Ses yeux rieurs, pleins de malice, allaient avec son goût de la fête. Entre le Pont-Neuf le pont des Arts, à Paris, il organisa en 1987 un gigantesque feu d'artifice pour les 150 ans de la maison.
C'est Jean-Louis Dumas qui a lancé l'idée du thème annuel, fil conducteur des collections... et toujours l'occasion de joyeuses fêtes. Une fois l'an, il embarquait ses équipes à la rencontre des artisans du bout du monde, en Inde, au Japon, en Tunisie, l'occasion encore de tisser des liens.
En 2008, sa fille Sandrine trie des centaines de photos pour exposer son travail photographique en noir et blanc à la Maison européenne de la photographie, à Paris. Scènes de vie, images volées au cours de ses voyages : pendant quarante ans, son appareil aura été son compagnon fidèle. Jean-Louis Dumas le sortait à tout bout de champ, sans déranger. "Taquin, tendre, malicieux, vif, noisette. Mon père a toujours réfléchi par les yeux, il a l'oeil communicatif et bavard. Il n'a jamais cessé de regarder, d'observer, d'absorber ce qu'il voyait, pour ensuite le partager. Il aimait établir des passerelles, créer des liens entre son travail et le reste du monde... Mon père a toujours été curieux, c'est probablement sa plus belle qualité, la maîtresse poutre de son histoire qui a guidé sa route et ses choix", écrivait-elle en préambule.
Au questionnaire de Proust, quand on lui demandait où il voudrait vivre, Jean-Louis Dumas répondait : "Partout." Il voulait mourir "jeune, le plus tard possible". A sa manière, il aura réussi cela aussi : avoir toujours 20 ans.
Florence Evin
Article paru dans l'édition du 04.05.10
NOUVELLE ETOILE DE LA GALAXIE AUCHAN, "LITTLE EXTRA" S'IMPLANTE AU COEUR DE LILLE
Lu sur les site du journal La Voix du Nord le 4 mai 2010
http://www.lavoixdunord.fr/actualite/a_la_Une/2010/05/03/article_nouvelle-etoile-de-la-galaxie-auchan-lit.shtml
Nouvelle étoile de la galaxie Auchan, Little Extra s'implante en coeur de Lille
André Tordjman, ancien directeur marketing d'Auchan, a fondé Little Extra en 2006. PHOTO ÉDOUARD BRIDE
lundi 03.05.2010, 05:05 - JEAN-MARC PETIT
« Magasin plaisir dédié aux produits tendances du quotidien ». Ainsi se définit Little Extra, la nouvelle filiale du groupe Auchan, spécialisée dans les objets tendance à petit prix pour l'intérieur, la cuisine, le bain, le bureau et l'enfance. Le huitième magasin vient d'ouvrir galerie Grand-Place à Lille, le premier en centre-ville. ...
Cliquez ici pour accéder au contenu
« Je n'étais pas formaté pour devenir entrepreneur ». Professeur de marketing pendant près de 20 ans, André Tordjman a pourtant croisé la route du groupe Auchan en 1999. Directeur du marketing d'Auchan France pendant sept ans, c'est lui qui a créé la notion de self-discount au sein des hypermarchés du groupe.
Nouvelle approche
« Il fallait redynamiser certaines formes de commerce. Je pensais aux bazars. Pourquoi ne pas créer une nouvelle enseigne ? » Cela manquait en effet au sein de la galaxie Auchan qui possédait déjà ses propres chaînes de magasins de décoration d'intérieur (Alinéa pour les meubles, Cosily pour le textile).
C'est ainsi qu'est né en 2006 le concept de Little Extra. Une moyenne surface d'environ 200 m², organisée comme un loft, aux couleurs hyper flashy où le client trouve tout un tas d'objets du quotidien (« mais pas de gadget »), du moule à gâteau aux gants de massage, en passant par les coussins, parasols, bougies, sets de table, aux couleurs et design les plus tendances, mais à petit prix. « 90 % de nos produits sont à moins de 10 euros, la moitié à moins de 5 euros ».
Petite surface
Sept magasins ont déjà essaimé dans des galeries commerciales de toute la France (Englos en 2008). Le dernier né vient d'ouvrir à Lille, pour la première fois en hyper centre-ville, galerie Grand-Place sur une surface un peu plus petite de 160 m² (contraintes de loyer oblige).
Dans un mois ouvrira Toulouse, Béziers à la rentrée. « Nous misons sur 7 à 8 ouvertures par an », estime André Tordjman, confiant dans l'avenir du concept. « Nous proposons des objets du quotidien gais, utiles, beaux et à prix accessibles. Nous réconcilions l'esprit de la boutique et les prix de la grande surface ». Cela aussi c'est très tendance... •
http://www.lavoixdunord.fr/actualite/a_la_Une/2010/05/03/article_nouvelle-etoile-de-la-galaxie-auchan-lit.shtml
Nouvelle étoile de la galaxie Auchan, Little Extra s'implante en coeur de Lille
André Tordjman, ancien directeur marketing d'Auchan, a fondé Little Extra en 2006. PHOTO ÉDOUARD BRIDE
lundi 03.05.2010, 05:05 - JEAN-MARC PETIT
« Magasin plaisir dédié aux produits tendances du quotidien ». Ainsi se définit Little Extra, la nouvelle filiale du groupe Auchan, spécialisée dans les objets tendance à petit prix pour l'intérieur, la cuisine, le bain, le bureau et l'enfance. Le huitième magasin vient d'ouvrir galerie Grand-Place à Lille, le premier en centre-ville. ...
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« Je n'étais pas formaté pour devenir entrepreneur ». Professeur de marketing pendant près de 20 ans, André Tordjman a pourtant croisé la route du groupe Auchan en 1999. Directeur du marketing d'Auchan France pendant sept ans, c'est lui qui a créé la notion de self-discount au sein des hypermarchés du groupe.
Nouvelle approche
« Il fallait redynamiser certaines formes de commerce. Je pensais aux bazars. Pourquoi ne pas créer une nouvelle enseigne ? » Cela manquait en effet au sein de la galaxie Auchan qui possédait déjà ses propres chaînes de magasins de décoration d'intérieur (Alinéa pour les meubles, Cosily pour le textile).
C'est ainsi qu'est né en 2006 le concept de Little Extra. Une moyenne surface d'environ 200 m², organisée comme un loft, aux couleurs hyper flashy où le client trouve tout un tas d'objets du quotidien (« mais pas de gadget »), du moule à gâteau aux gants de massage, en passant par les coussins, parasols, bougies, sets de table, aux couleurs et design les plus tendances, mais à petit prix. « 90 % de nos produits sont à moins de 10 euros, la moitié à moins de 5 euros ».
Petite surface
Sept magasins ont déjà essaimé dans des galeries commerciales de toute la France (Englos en 2008). Le dernier né vient d'ouvrir à Lille, pour la première fois en hyper centre-ville, galerie Grand-Place sur une surface un peu plus petite de 160 m² (contraintes de loyer oblige).
Dans un mois ouvrira Toulouse, Béziers à la rentrée. « Nous misons sur 7 à 8 ouvertures par an », estime André Tordjman, confiant dans l'avenir du concept. « Nous proposons des objets du quotidien gais, utiles, beaux et à prix accessibles. Nous réconcilions l'esprit de la boutique et les prix de la grande surface ». Cela aussi c'est très tendance... •
lundi 3 mai 2010
LA CONSOMMATION DES FRANCAIS REPART A LA HAUSSE
Lu sur le site du journal LSA le 3 mai 2010
http://www.lsa-conso.fr/la-consommation-des-francais-repart-a-la-hausse,113339
La consommation des Français repart à la hausse
Le 30 avril 2010 par Jean-Noël Caussil
Pour évoquer la hausse de 2% des achats de produits de grande consommation au premier trimestre 2010 en France, Kantar Worldpanel utilise une jolie expression : le groupe parle de « signes de décrispation. » Avec, notamment un retour à la croissance de produits plus élaborés et plus chers, qui avaient souffert avec la crise, comme le rayon traiteur. Et, à l’inverse, un léger repli au premier trimestre de la part de marché des marques de distributeur, à 32,4% (contre 33,1% un an plus tôt) et une baisse de la part de marché du hard discount à 13,9% contre 14,4%. On remarque, aussi, le grand retour des raviolis en boîte, produit de crise s’il en est : +7%, indique Kantar. Car si certaines couches de la population augmentent leurs dépenses – les moins de 35 ans en l’occurrence, ce n’est pas le cas des foyers de 35 à 49 ans avec des enfants à nourrir qui, eux, restent vigilants sur ce qu'ils déboursent. Sur l'ensemble de l'année, prévoit Kantar, la progression de la consommation devrait être « de l'ordre de 1 à 2%, soit le rythme de progression enregistré avant la crise de 2008. »
http://www.lsa-conso.fr/la-consommation-des-francais-repart-a-la-hausse,113339
La consommation des Français repart à la hausse
Le 30 avril 2010 par Jean-Noël Caussil
Pour évoquer la hausse de 2% des achats de produits de grande consommation au premier trimestre 2010 en France, Kantar Worldpanel utilise une jolie expression : le groupe parle de « signes de décrispation. » Avec, notamment un retour à la croissance de produits plus élaborés et plus chers, qui avaient souffert avec la crise, comme le rayon traiteur. Et, à l’inverse, un léger repli au premier trimestre de la part de marché des marques de distributeur, à 32,4% (contre 33,1% un an plus tôt) et une baisse de la part de marché du hard discount à 13,9% contre 14,4%. On remarque, aussi, le grand retour des raviolis en boîte, produit de crise s’il en est : +7%, indique Kantar. Car si certaines couches de la population augmentent leurs dépenses – les moins de 35 ans en l’occurrence, ce n’est pas le cas des foyers de 35 à 49 ans avec des enfants à nourrir qui, eux, restent vigilants sur ce qu'ils déboursent. Sur l'ensemble de l'année, prévoit Kantar, la progression de la consommation devrait être « de l'ordre de 1 à 2%, soit le rythme de progression enregistré avant la crise de 2008. »
dimanche 2 mai 2010
LE QUARTIER DE GHINZA A TOKYO, SYMBOLE DE LA DESAFFECTION DES JAPONAIS POUR LE LUXE
Lu sur le site du journal Le Monde le 2 mai 2010
http://www.lemonde.fr/economie/article/2010/04/30/le-quartier-de-ginza-a-tokyo-symbole-de-la-desaffection-des-japonais-pour-le-luxe_1345151_3234.html
Le quartier de Ginza à Tokyo, symbole de la désaffection des Japonais pour le luxe
LEMONDE | 30.04.10 | 16h13 • Mis à jour le 30.04.10 | 16h14
Les artères de Ginza, l'ancien et fameux quartier commerçant de Tokyo, vibrent plus que jamais au rythme des caprices des consommateurs japonais. Un temps vitrine mondiale du luxe, il cède aujourd'hui aux assauts des géants de l'habillement bon marché et de ses acteurs : Gap, Zara ou Uniqlo...
Dernier avatar de cette nouvelle donne, l'ouverture, jeudi 29 avril, du deuxième magasin japonais du géant américain de l'habillement bon marché Forever 21. En ce jour férié baigné d'un soleil printanier, il y avait foule pour l'inauguration des cinq étages de son point de vente baptisé "Forever XXI". L'excitation et l'affluence n'étaient pas sans rappeler celles de l'ouverture en 2004, également à Ginza, du grand magasin Chanel.
Six années séparent ces deux événements, un temps qui a vu le quartier, jusqu'alors temple du luxe, devenir un bastion de la "fast fashion", ces vêtements ayant une qualité acceptable et des prix bas pour permettre une consommation à fréquence très élevée.
L'évolution a commencé en 2007 et s'est accélérée après l'éclatement de la crise en 2008, favorisée par une érosion des loyers de près de 20 % et par un changement de comportement des consommateurs, surtout les jeunes. Victimes de la baisse régulière des revenus, ils perçoivent la mode de manière différente de leurs aînés. "La nouvelle génération aime zapper, changer souvent, explique un acteur de ce marché, sans pour autant vouloir se ruiner." Plus généralement, "les consommateurs japonais étant plus mûrs, leur confiance dans les grandes marques s'amenuise", estimait récemment Atsuro Yamada, le président de la société de consultants Gramco, dans le quotidien Nikkei.
Du coup, l'Archipel, autrefois pays de cocagne pour les géants du luxe, vit à l'heure d'une certaine frugalité. Une enquête réalisée par l'institut Nikkei révèle qu'en 2008, seuls 30 % des Japonais s'intéressaient aux marques de luxe, contre plus de 50 % en 2004.
En 2009, ces marques ont enregistré dans l'Archipel jusqu'à 20 % de baisse des ventes. Certaines, comme l'italien Versace, y ont même cessé leurs activités. L'année 2010 devrait confirmer ce déclin, l'agence américaine Bain & Company attendant des ventes du luxe en repli de 3 % au Japon, alors que, dans le monde, elles devraient croître de 4 %.
Le quartier de Ginza en subit les conséquences directes. Louis Vuitton a renoncé à son projet d'y ouvrir un nouveau magasin amiral. Sur le site qu'avait retenu le groupe français, c'est finalement Gap qui ouvrira une boutique. Le japonais Uniqlo, lui, a récupéré des locaux abandonnés par l'américain Brooks Brothers, et Forever 21 a pris la place laissée par l'italien Gucci.
Pour Ginza, c'est une nouvelle étape. Ce quartier - où dès l'époque Edo (1603-1868), l'on battait de la monnaie d'argent et l'on négociait ferme - a été modernisé en 1872 après un violent incendie. Il est devenu une importante base du commerce, abritant notamment le grand magasin Wako, cher à la famille impériale. Là ont vu le jour de grandes sociétés, comme le groupe de cosmétiques Shiseido. Dans les années 1970-1980, le quartier a attiré les géants mondiaux du luxe. Et c'est le long de ses larges avenues Chuo et Harumi, livrées aux piétons les week-ends, que s'érigent, dès la fin des années 1990, les premiers magasins géants dédiés à une marque.
On y trouve également de vieilles enseignes, comme le marchand de papier japonais Kyukyodo, qui ont su résister à l'explosion du prix du mètre carré et aux pressions exercées pour céder leur fond. Kunoya, maison créée la huitième année de l'ère Tenpo (1837), continue de vendre des articles de la mode d'un autre temps : des éventails de papier et de bambou laqué, des objets raffinés et des tissus discrètement colorés. Le petit magasin offre un contraste saisissant avec son voisin Abercombie & Fitch, où le client est accueilli dans une atmosphère de club par un éphèbe au torse nu et musclé.
Philippe Mesmer
Article paru dans l'édition du 02.05.10
http://www.lemonde.fr/economie/article/2010/04/30/le-quartier-de-ginza-a-tokyo-symbole-de-la-desaffection-des-japonais-pour-le-luxe_1345151_3234.html
Le quartier de Ginza à Tokyo, symbole de la désaffection des Japonais pour le luxe
LEMONDE | 30.04.10 | 16h13 • Mis à jour le 30.04.10 | 16h14
Les artères de Ginza, l'ancien et fameux quartier commerçant de Tokyo, vibrent plus que jamais au rythme des caprices des consommateurs japonais. Un temps vitrine mondiale du luxe, il cède aujourd'hui aux assauts des géants de l'habillement bon marché et de ses acteurs : Gap, Zara ou Uniqlo...
Dernier avatar de cette nouvelle donne, l'ouverture, jeudi 29 avril, du deuxième magasin japonais du géant américain de l'habillement bon marché Forever 21. En ce jour férié baigné d'un soleil printanier, il y avait foule pour l'inauguration des cinq étages de son point de vente baptisé "Forever XXI". L'excitation et l'affluence n'étaient pas sans rappeler celles de l'ouverture en 2004, également à Ginza, du grand magasin Chanel.
Six années séparent ces deux événements, un temps qui a vu le quartier, jusqu'alors temple du luxe, devenir un bastion de la "fast fashion", ces vêtements ayant une qualité acceptable et des prix bas pour permettre une consommation à fréquence très élevée.
L'évolution a commencé en 2007 et s'est accélérée après l'éclatement de la crise en 2008, favorisée par une érosion des loyers de près de 20 % et par un changement de comportement des consommateurs, surtout les jeunes. Victimes de la baisse régulière des revenus, ils perçoivent la mode de manière différente de leurs aînés. "La nouvelle génération aime zapper, changer souvent, explique un acteur de ce marché, sans pour autant vouloir se ruiner." Plus généralement, "les consommateurs japonais étant plus mûrs, leur confiance dans les grandes marques s'amenuise", estimait récemment Atsuro Yamada, le président de la société de consultants Gramco, dans le quotidien Nikkei.
Du coup, l'Archipel, autrefois pays de cocagne pour les géants du luxe, vit à l'heure d'une certaine frugalité. Une enquête réalisée par l'institut Nikkei révèle qu'en 2008, seuls 30 % des Japonais s'intéressaient aux marques de luxe, contre plus de 50 % en 2004.
En 2009, ces marques ont enregistré dans l'Archipel jusqu'à 20 % de baisse des ventes. Certaines, comme l'italien Versace, y ont même cessé leurs activités. L'année 2010 devrait confirmer ce déclin, l'agence américaine Bain & Company attendant des ventes du luxe en repli de 3 % au Japon, alors que, dans le monde, elles devraient croître de 4 %.
Le quartier de Ginza en subit les conséquences directes. Louis Vuitton a renoncé à son projet d'y ouvrir un nouveau magasin amiral. Sur le site qu'avait retenu le groupe français, c'est finalement Gap qui ouvrira une boutique. Le japonais Uniqlo, lui, a récupéré des locaux abandonnés par l'américain Brooks Brothers, et Forever 21 a pris la place laissée par l'italien Gucci.
Pour Ginza, c'est une nouvelle étape. Ce quartier - où dès l'époque Edo (1603-1868), l'on battait de la monnaie d'argent et l'on négociait ferme - a été modernisé en 1872 après un violent incendie. Il est devenu une importante base du commerce, abritant notamment le grand magasin Wako, cher à la famille impériale. Là ont vu le jour de grandes sociétés, comme le groupe de cosmétiques Shiseido. Dans les années 1970-1980, le quartier a attiré les géants mondiaux du luxe. Et c'est le long de ses larges avenues Chuo et Harumi, livrées aux piétons les week-ends, que s'érigent, dès la fin des années 1990, les premiers magasins géants dédiés à une marque.
On y trouve également de vieilles enseignes, comme le marchand de papier japonais Kyukyodo, qui ont su résister à l'explosion du prix du mètre carré et aux pressions exercées pour céder leur fond. Kunoya, maison créée la huitième année de l'ère Tenpo (1837), continue de vendre des articles de la mode d'un autre temps : des éventails de papier et de bambou laqué, des objets raffinés et des tissus discrètement colorés. Le petit magasin offre un contraste saisissant avec son voisin Abercombie & Fitch, où le client est accueilli dans une atmosphère de club par un éphèbe au torse nu et musclé.
Philippe Mesmer
Article paru dans l'édition du 02.05.10
samedi 1 mai 2010
COMMENT H&M EST DEVENU UNE CASH-MACHINE
Lu sur le site du journal Capital le 1er mai 2010
http://www.capital.fr/enquetes/succes/comment-h-m-est-devenu-une-cash-machine-497179?xtor=EPR-228
Comment H&M est devenu une cash-machine
"Ten, nine, eight…" Le directeur du magasin vient de lancer le compte à rebours. Dehors, près de 2 000 jeunes Coréens trépignent dans le froid. Les plus impatients sont arrivés à 4 heures du matin, munis de couvertures pour terminer la nuit. "Six, five, four…" Il est bientôt midi à Séoul. La foule s’étire dans les rues adjacentes, bloque l’entrée du voisin Zara, serpente entre les étals d’hippocampes séchés et les stands de faux Vuitton à 10 euros.
"Two, one, welcooome !" Ça crie, ça se bouscule. Certains piquent un sprint vers les rayons, comme si leur vie en dépendait. D’autres font "annyong haseyo" (coucou) aux caméras. C’est le premier H & M qui ouvre en Corée du Sud. Une vendeuse essuie une larme. "Voilà, le bébé est sorti", lâche son responsable tout ému.
Dieu qu’ils sont forts, ces marchands de fringues suédois. A Séoul comme à Tel-Aviv en mars dernier, leur débarquement suscite à chaque fois une ferveur quasi mystique. Même hystérie à Paris lors du lancement de la lingerie signée Sonia Rykiel, avec scènes de catch féminin devant les petites culottes. "Notre concept est simple, assure la sémillante Kristina Stenvinkel, porte-parole du groupe. Dans nos 2.000 magasins, nous vendons de la mode au meilleur prix." Les articles en vogue ? La tunique blanche en dentelle (14,95 euros), le jean moulant – pardon, "slim" – de rocker (39,95 euros) ou la chemise bûcheron à gros carreaux (19,95 euros).
Et les jeunes en redemandent : depuis huit ans, le chiffre d’affaires de l’enseigne a plus que doublé, pour atteindre 11,87 milliards d’euros en 2009. Certes, c’est un peu moins que l’américain Gap et l’espagnol Inditex (Zara, Bershka ou Massimo Dutti…). Mais aucun de ces rivaux ne dégage une marge opérationnelle aussi élevée que les Scandinaves : 21,3%. Coté en Bourse, le roi de la liquette pèse aujourd’hui 38 milliards d’euros. Davantage que ses deux concurrents réunis. «H & M a encore dépassé nos attentes», constate dans sa dernière note l’analyste Stefan Lycke, spécialiste du textile à la Deutsche Bank.
A l’origine de cette réussite cousue d’or, il y a l’audace et la détermination d’un dénommé Erling Persson. En 1947, cet autodidacte ouvrait sa première boutique baptisée Hennes ("pour elles", en suédois) dans sa ville tristounette de Västerås, à l’est de Stockholm. Son idée ? Permettre aux dames du coin de changer souvent de toilette, en multipliant les robes et chemisiers à prix cassés. Vingt ans plus tard, Persson s’est attaqué aux hommes en rachetant Mauritz Widforss, un magasin de vêtements de chasse et de pêche. H & M (Hennes & Mauritz) était né.
La suite ? Une affaire rondement menée sur trois générations. Flanqué de son fiston Stefan et d’un manager danois formé à ses côtés, Rolf Eriksen, l’adroit Erling a transformé la PME familiale en machine de guerre internationale. D’abord, en exportant l’enseigne aux Pays-Bas et en Allemagne dès la fin des années 1980. Ensuite, en multipliant les campagnes sexy, comme cette affiche de 1989 où l’étourdissante Claudia Schiffer posait en sous-vêtements sur les Abribus. Suivront Naomi Campbell et Cindy Crawford dans le même appareil. "Ces pubs ont provoqué pas mal d’accrochages sur la route, se souvient Nicolas Delarue, le premier attaché de presse d’H&M en France. Grâce à elles, les Persson ont créé l’illusion d’une mode glamour accessible à tous."
Aujourd’hui, le mirage fonctionne encore. Mais c’est le petit-fils, Karl-Johan, qui préside le groupe. A tout juste 35 ans. Un peu jeune peut-être ? "Je suis bien entouré, confie-t-il à Capital. J’ai grandi dans les magasins H&M et mon père continue de me donner des conseils." Logique, la famille contrôle toujours 36,8% du capital. Au dernier pointage, le patrimoine professionnel des Persson serait ainsi estimé à 13,7 milliards d’euros. Soit la deuxième fortune de Suède, juste après celle d’Ingvar Kamprad, le fondateur d’Ikea.
Mais par quel miracle ces sorciers suédois transforment-ils les chiffons en montagne de millions ? Pour percer le mystère, il faut remonter la chaîne de production. Première surprise : alors que H & M se contentait jadis de faire dessiner ses modèles par d’autres, quand il ne copiait pas tout bonnement les grandes maisons, le groupe emploie désormais un bataillon de 120 designers. Au siège de Stockholm, où ils crayonnent dans un open space baptisé "white room", ces créatifs travaillent en permanence sur deux projets à la fois.
D’un côté, ils planchent déjà sur la collection printemps-été 2011. De l’autre, ils débitent des nouveautés à flux tendu pour alimenter la machine. Les fringues restant rarement plus de trois ou quatre semaines en rayon, elles sont considérées comme des denrées périssables. "Nous scrutons les dernières tendances partout : sur Internet, dans la rue et les défilés, ou en observant les rock stars", confie Ann-Sofie Johansson, directrice du design. La délurée Lady Gaga fait un malheur dans les bacs ? Voilà les stylistes priés de dégainer tout de suite maintenant un décolleté à sequins. Nicolas Ghesquière, chez Balenciaga, affole les podiums avec ses coupes déstructurées ? La direction exige illico des vestes asymétriques. "Derrière leur apparente décontraction, ça trime dur", raconte la consultante Martine Leherpeur, qui a effectué plusieurs missions pour H & M.
Aux cadences infernales s’ajoute un cahier des charges très précis. Principale contrainte : penser mondial, et non local. Pas question, par exemple, de dessiner des kimonos pour le Japon ou des foulards spécial Emirats. La collection doit pouvoir se décliner dans les 37 pays où le groupe est présent. A la limite, la Chine et la Corée du Sud seront davantage servies en taille 32, mais c’est tout. Autre consigne : ne jamais verser dans le trash. Les ados ont beau raffoler des tee-shirts "Fuck me I’m famous", H & M refuse catégoriquement le tricot à message. La maison, très politiquement correcte, ne donne pas non plus dans le treillis militaire ou la fourrure. "Par respect des animaux", indique Ann-Sofie Johansson.
Quand les Persson veulent du fantasque ou de l’extravagant, ils savent comment s’y prendre : ils demandent directement aux grands couturiers de leur créer une série limitée. Fin 2004, Karl Lagerfeld avait ouvert le bal, avec une ligne de jaquettes pailletées à 99 euros. Montant du contrat ? Secret-défense. Mais, chez H & M, on a apprécié les retombées médiatiques XXL. "Pour obtenir un tel impact en France, il aurait fallu dépenser au moins 4 millions d’euros", estime un publicitaire du luxe.
Bien sûr, ces coups ponctuels ne représentent qu’une goutte d’eau dans les ventes annuelles de la maison. Mais, en s’associant à Stella McCartney ou Jimmy Choo, elle cultive une image branchée, quand Zara et Gap font figure de supermarchés de la fripe. Même l’inoxydable Madonna a tenu à signer une gamme de trench-coats. "Au départ, elle ne voulait utiliser que du noir, raconte Margareta van den Bosch, la grande prêtresse des partenariats. Je lui ai rappelé que la ligne sortait au printemps." Murmure-t-on que Jean-Paul Gaultier aurait bien envie de donner du crayon ? Sourire de Margareta : "Ah, Jean-Paul… Tout ce que je peux vous dire, c’est que beaucoup de grands m’appellent. Mais H & M ne peut pas travailler avec tout le monde."
Une fois les modèles dessinés vient la phase de production. Et, là encore, H & M ne fait rien comme Zara. Alors que l’espagnol possède ses propres usines en Galice, près du Portugal, le suédois ne produit rien lui-même : il fait turbiner une armée invisible de 700 sous-traitants à travers le monde. Parmi eux, une majorité de Chinois et d’Indiens (70% de la production) ; mais aussi des Turcs pour les jeans. Ou des Italiens pour les pièces délicates comme les costumes en super 100.
Avantage du système ? Une extrême flexibilité. Au lieu de gérer des dizaines de milliers d’ouvriers payés une misère, le groupe se contente de rémunérer une soixantaine d’auditeurs qui inspectent leurs conditions de travail. Une façon de se donner bonne conscience ? Pas seulement. Le groupe n’a aucune envie de revivre le scandale de 1997, lorsqu’on l’avait soupçonné d’employer des gamins philippins dans ses ateliers. "Notre code de conduite est très clair : si nous découvrons un enfant qui travaille, nous intervenons immédiatement", prévient Henrik Lampa, responsable des questions environnementales chez H & M.
Côté fournisseurs, les acheteurs suédois sont surtout réputés pour leurs redoutables techniques de négociation. Avant même la première commande, le candidat doit signer des contrats sans engagement dans le temps. Accepter de rogner sa marge. Et respecter les délais à l’heure près. Faute de quoi, les H & M boys n’hésitent pas à disparaître du jour au lendemain. "Je leur fournissais pour 6 millions d’euros de marchandise par an, se souvient Gérard Haddad, un ancien sous-traitant au Maroc. Après un souci sur une commande de 370 000 euros, ils ne m’ont plus donné de nouvelles." Aujourd’hui, le malheureux tente bien de poursuivre le géant suédois. Las ! Dans son contrat, une clause stipule que le tribunal compétent en cas de litige se situe à Stockholm. "Ça fait deux ans que je leur cours après, maugrée son avocate, Corinne Champagner Katz. Ils ont l’art de faire traîner."
Pas dans leur logistique en tout cas. Car, une fois les articles sortis de l’usine, ils sont aussitôt acheminés par bateaux, puis par camions vers les platesformes. Pour coller à la dernière microtendance, ils peuvent même être livrés en avion. A l’arrivée en France, tout transite par un entrepôt de 3 500 mètres carrés situé au Bourget, en banlieue parisienne. Grâce à un logiciel développé au siège, le responsable du centre est informé en permanence des besoins dans les 134 magasins de l’Hexagone. "Nous pouvons ainsi gérer les réassorts au plus juste", explique un dirigeant.
Mais une chose est de livrer en un temps record, une autre d’écouler la marchandise. Et dans cet art-là aussi, H & M innove à moindre coût. Un saut au magasin parisien du boulevard Haussmann permet de s’en rendre compte. Chaque matin, entre 7 et 9 heures, une nuée de petites mains s’agitent autour des mannequins. Leur titre : "visual merchandiser", selon la novlangue d’H & M, ou "visios" comme on dit en interne. Leur mission : changer le look des poupées en plastique pour donner l’illusion d’un renouvellement permanent. "La direction nous fournit les grandes lignes, explique Julien, en enfilant un minishort kaki à son mannequin. Mais on fonctionne à l’inspiration."
Laisser certains employés prendre des libertés est aussi source d’économies. Prenez les vendeurs. Au lieu de leur imposer un tee-shirt noir comme chez Zara, H & M leur demande seulement de porter un badge avec leur prénom. Pour le reste, ils viennent bosser comme bon leur semble. Avec des collants troués, une nouvelle teinture rose ou un maillot de la sélection brésilienne. "C’est dingue, lâche une vendeuse de Saint-Lazare en sweat à capuche. On dirait que certains mettent leurs piercings uniquement pour venir travailler."
Un design très encadré, une fabrication totalement sous-traitée, des vendeurs à la mise improbable… Tout ce tableau finirait par craqueler sans le management façon H & M, subtil équilibre de travail collectif et de culte de la performance. Pas de titres ronflants ni de vouvoiement, les employés sont supposés appartenir à la même famille, quitte à se sacrifier pour elle. En avion, ils sont priés de voyager en seconde, voire en low-cost si la ligne existe. Pour s’habiller, on leur indique que la maison fait 25% de remise. "Nous ne sommes pas très bling-bling", résume Nils Vinge, le responsable des relations avec les investisseurs, en désignant sa panoplie complète de cadre sup estampillée H & M.
Seul accroc à cette morale toute luthérienne : la révélation des dernières emplettes immobilières de Stefan Persson, en mai 2009. A l’époque, le président d’H & M venait de s’offrir une résidence secondaire dans la campagne britannique. Oh, pas grand-chose : une propriété de 810 hectares, avec manoir et terres attenantes, pour la bagatelle de 27 millions d’euros. On interroge son fils, Karl-Johan, sur son train de vie. Il part dans une digression tennistique. "Depuis tout petit, je suis fan de Mats Wilander", dit-il. Avant d’ajouter, diplomate : "Mais j’aimais bien Yannick Noah, vous savez." A quand une collection H & M façon "Saga Africa" ?
Olivier Bouchara
http://www.capital.fr/enquetes/succes/comment-h-m-est-devenu-une-cash-machine-497179?xtor=EPR-228
Comment H&M est devenu une cash-machine
"Ten, nine, eight…" Le directeur du magasin vient de lancer le compte à rebours. Dehors, près de 2 000 jeunes Coréens trépignent dans le froid. Les plus impatients sont arrivés à 4 heures du matin, munis de couvertures pour terminer la nuit. "Six, five, four…" Il est bientôt midi à Séoul. La foule s’étire dans les rues adjacentes, bloque l’entrée du voisin Zara, serpente entre les étals d’hippocampes séchés et les stands de faux Vuitton à 10 euros.
"Two, one, welcooome !" Ça crie, ça se bouscule. Certains piquent un sprint vers les rayons, comme si leur vie en dépendait. D’autres font "annyong haseyo" (coucou) aux caméras. C’est le premier H & M qui ouvre en Corée du Sud. Une vendeuse essuie une larme. "Voilà, le bébé est sorti", lâche son responsable tout ému.
Dieu qu’ils sont forts, ces marchands de fringues suédois. A Séoul comme à Tel-Aviv en mars dernier, leur débarquement suscite à chaque fois une ferveur quasi mystique. Même hystérie à Paris lors du lancement de la lingerie signée Sonia Rykiel, avec scènes de catch féminin devant les petites culottes. "Notre concept est simple, assure la sémillante Kristina Stenvinkel, porte-parole du groupe. Dans nos 2.000 magasins, nous vendons de la mode au meilleur prix." Les articles en vogue ? La tunique blanche en dentelle (14,95 euros), le jean moulant – pardon, "slim" – de rocker (39,95 euros) ou la chemise bûcheron à gros carreaux (19,95 euros).
Et les jeunes en redemandent : depuis huit ans, le chiffre d’affaires de l’enseigne a plus que doublé, pour atteindre 11,87 milliards d’euros en 2009. Certes, c’est un peu moins que l’américain Gap et l’espagnol Inditex (Zara, Bershka ou Massimo Dutti…). Mais aucun de ces rivaux ne dégage une marge opérationnelle aussi élevée que les Scandinaves : 21,3%. Coté en Bourse, le roi de la liquette pèse aujourd’hui 38 milliards d’euros. Davantage que ses deux concurrents réunis. «H & M a encore dépassé nos attentes», constate dans sa dernière note l’analyste Stefan Lycke, spécialiste du textile à la Deutsche Bank.
A l’origine de cette réussite cousue d’or, il y a l’audace et la détermination d’un dénommé Erling Persson. En 1947, cet autodidacte ouvrait sa première boutique baptisée Hennes ("pour elles", en suédois) dans sa ville tristounette de Västerås, à l’est de Stockholm. Son idée ? Permettre aux dames du coin de changer souvent de toilette, en multipliant les robes et chemisiers à prix cassés. Vingt ans plus tard, Persson s’est attaqué aux hommes en rachetant Mauritz Widforss, un magasin de vêtements de chasse et de pêche. H & M (Hennes & Mauritz) était né.
La suite ? Une affaire rondement menée sur trois générations. Flanqué de son fiston Stefan et d’un manager danois formé à ses côtés, Rolf Eriksen, l’adroit Erling a transformé la PME familiale en machine de guerre internationale. D’abord, en exportant l’enseigne aux Pays-Bas et en Allemagne dès la fin des années 1980. Ensuite, en multipliant les campagnes sexy, comme cette affiche de 1989 où l’étourdissante Claudia Schiffer posait en sous-vêtements sur les Abribus. Suivront Naomi Campbell et Cindy Crawford dans le même appareil. "Ces pubs ont provoqué pas mal d’accrochages sur la route, se souvient Nicolas Delarue, le premier attaché de presse d’H&M en France. Grâce à elles, les Persson ont créé l’illusion d’une mode glamour accessible à tous."
Aujourd’hui, le mirage fonctionne encore. Mais c’est le petit-fils, Karl-Johan, qui préside le groupe. A tout juste 35 ans. Un peu jeune peut-être ? "Je suis bien entouré, confie-t-il à Capital. J’ai grandi dans les magasins H&M et mon père continue de me donner des conseils." Logique, la famille contrôle toujours 36,8% du capital. Au dernier pointage, le patrimoine professionnel des Persson serait ainsi estimé à 13,7 milliards d’euros. Soit la deuxième fortune de Suède, juste après celle d’Ingvar Kamprad, le fondateur d’Ikea.
Mais par quel miracle ces sorciers suédois transforment-ils les chiffons en montagne de millions ? Pour percer le mystère, il faut remonter la chaîne de production. Première surprise : alors que H & M se contentait jadis de faire dessiner ses modèles par d’autres, quand il ne copiait pas tout bonnement les grandes maisons, le groupe emploie désormais un bataillon de 120 designers. Au siège de Stockholm, où ils crayonnent dans un open space baptisé "white room", ces créatifs travaillent en permanence sur deux projets à la fois.
D’un côté, ils planchent déjà sur la collection printemps-été 2011. De l’autre, ils débitent des nouveautés à flux tendu pour alimenter la machine. Les fringues restant rarement plus de trois ou quatre semaines en rayon, elles sont considérées comme des denrées périssables. "Nous scrutons les dernières tendances partout : sur Internet, dans la rue et les défilés, ou en observant les rock stars", confie Ann-Sofie Johansson, directrice du design. La délurée Lady Gaga fait un malheur dans les bacs ? Voilà les stylistes priés de dégainer tout de suite maintenant un décolleté à sequins. Nicolas Ghesquière, chez Balenciaga, affole les podiums avec ses coupes déstructurées ? La direction exige illico des vestes asymétriques. "Derrière leur apparente décontraction, ça trime dur", raconte la consultante Martine Leherpeur, qui a effectué plusieurs missions pour H & M.
Aux cadences infernales s’ajoute un cahier des charges très précis. Principale contrainte : penser mondial, et non local. Pas question, par exemple, de dessiner des kimonos pour le Japon ou des foulards spécial Emirats. La collection doit pouvoir se décliner dans les 37 pays où le groupe est présent. A la limite, la Chine et la Corée du Sud seront davantage servies en taille 32, mais c’est tout. Autre consigne : ne jamais verser dans le trash. Les ados ont beau raffoler des tee-shirts "Fuck me I’m famous", H & M refuse catégoriquement le tricot à message. La maison, très politiquement correcte, ne donne pas non plus dans le treillis militaire ou la fourrure. "Par respect des animaux", indique Ann-Sofie Johansson.
Quand les Persson veulent du fantasque ou de l’extravagant, ils savent comment s’y prendre : ils demandent directement aux grands couturiers de leur créer une série limitée. Fin 2004, Karl Lagerfeld avait ouvert le bal, avec une ligne de jaquettes pailletées à 99 euros. Montant du contrat ? Secret-défense. Mais, chez H & M, on a apprécié les retombées médiatiques XXL. "Pour obtenir un tel impact en France, il aurait fallu dépenser au moins 4 millions d’euros", estime un publicitaire du luxe.
Bien sûr, ces coups ponctuels ne représentent qu’une goutte d’eau dans les ventes annuelles de la maison. Mais, en s’associant à Stella McCartney ou Jimmy Choo, elle cultive une image branchée, quand Zara et Gap font figure de supermarchés de la fripe. Même l’inoxydable Madonna a tenu à signer une gamme de trench-coats. "Au départ, elle ne voulait utiliser que du noir, raconte Margareta van den Bosch, la grande prêtresse des partenariats. Je lui ai rappelé que la ligne sortait au printemps." Murmure-t-on que Jean-Paul Gaultier aurait bien envie de donner du crayon ? Sourire de Margareta : "Ah, Jean-Paul… Tout ce que je peux vous dire, c’est que beaucoup de grands m’appellent. Mais H & M ne peut pas travailler avec tout le monde."
Une fois les modèles dessinés vient la phase de production. Et, là encore, H & M ne fait rien comme Zara. Alors que l’espagnol possède ses propres usines en Galice, près du Portugal, le suédois ne produit rien lui-même : il fait turbiner une armée invisible de 700 sous-traitants à travers le monde. Parmi eux, une majorité de Chinois et d’Indiens (70% de la production) ; mais aussi des Turcs pour les jeans. Ou des Italiens pour les pièces délicates comme les costumes en super 100.
Avantage du système ? Une extrême flexibilité. Au lieu de gérer des dizaines de milliers d’ouvriers payés une misère, le groupe se contente de rémunérer une soixantaine d’auditeurs qui inspectent leurs conditions de travail. Une façon de se donner bonne conscience ? Pas seulement. Le groupe n’a aucune envie de revivre le scandale de 1997, lorsqu’on l’avait soupçonné d’employer des gamins philippins dans ses ateliers. "Notre code de conduite est très clair : si nous découvrons un enfant qui travaille, nous intervenons immédiatement", prévient Henrik Lampa, responsable des questions environnementales chez H & M.
Côté fournisseurs, les acheteurs suédois sont surtout réputés pour leurs redoutables techniques de négociation. Avant même la première commande, le candidat doit signer des contrats sans engagement dans le temps. Accepter de rogner sa marge. Et respecter les délais à l’heure près. Faute de quoi, les H & M boys n’hésitent pas à disparaître du jour au lendemain. "Je leur fournissais pour 6 millions d’euros de marchandise par an, se souvient Gérard Haddad, un ancien sous-traitant au Maroc. Après un souci sur une commande de 370 000 euros, ils ne m’ont plus donné de nouvelles." Aujourd’hui, le malheureux tente bien de poursuivre le géant suédois. Las ! Dans son contrat, une clause stipule que le tribunal compétent en cas de litige se situe à Stockholm. "Ça fait deux ans que je leur cours après, maugrée son avocate, Corinne Champagner Katz. Ils ont l’art de faire traîner."
Pas dans leur logistique en tout cas. Car, une fois les articles sortis de l’usine, ils sont aussitôt acheminés par bateaux, puis par camions vers les platesformes. Pour coller à la dernière microtendance, ils peuvent même être livrés en avion. A l’arrivée en France, tout transite par un entrepôt de 3 500 mètres carrés situé au Bourget, en banlieue parisienne. Grâce à un logiciel développé au siège, le responsable du centre est informé en permanence des besoins dans les 134 magasins de l’Hexagone. "Nous pouvons ainsi gérer les réassorts au plus juste", explique un dirigeant.
Mais une chose est de livrer en un temps record, une autre d’écouler la marchandise. Et dans cet art-là aussi, H & M innove à moindre coût. Un saut au magasin parisien du boulevard Haussmann permet de s’en rendre compte. Chaque matin, entre 7 et 9 heures, une nuée de petites mains s’agitent autour des mannequins. Leur titre : "visual merchandiser", selon la novlangue d’H & M, ou "visios" comme on dit en interne. Leur mission : changer le look des poupées en plastique pour donner l’illusion d’un renouvellement permanent. "La direction nous fournit les grandes lignes, explique Julien, en enfilant un minishort kaki à son mannequin. Mais on fonctionne à l’inspiration."
Laisser certains employés prendre des libertés est aussi source d’économies. Prenez les vendeurs. Au lieu de leur imposer un tee-shirt noir comme chez Zara, H & M leur demande seulement de porter un badge avec leur prénom. Pour le reste, ils viennent bosser comme bon leur semble. Avec des collants troués, une nouvelle teinture rose ou un maillot de la sélection brésilienne. "C’est dingue, lâche une vendeuse de Saint-Lazare en sweat à capuche. On dirait que certains mettent leurs piercings uniquement pour venir travailler."
Un design très encadré, une fabrication totalement sous-traitée, des vendeurs à la mise improbable… Tout ce tableau finirait par craqueler sans le management façon H & M, subtil équilibre de travail collectif et de culte de la performance. Pas de titres ronflants ni de vouvoiement, les employés sont supposés appartenir à la même famille, quitte à se sacrifier pour elle. En avion, ils sont priés de voyager en seconde, voire en low-cost si la ligne existe. Pour s’habiller, on leur indique que la maison fait 25% de remise. "Nous ne sommes pas très bling-bling", résume Nils Vinge, le responsable des relations avec les investisseurs, en désignant sa panoplie complète de cadre sup estampillée H & M.
Seul accroc à cette morale toute luthérienne : la révélation des dernières emplettes immobilières de Stefan Persson, en mai 2009. A l’époque, le président d’H & M venait de s’offrir une résidence secondaire dans la campagne britannique. Oh, pas grand-chose : une propriété de 810 hectares, avec manoir et terres attenantes, pour la bagatelle de 27 millions d’euros. On interroge son fils, Karl-Johan, sur son train de vie. Il part dans une digression tennistique. "Depuis tout petit, je suis fan de Mats Wilander", dit-il. Avant d’ajouter, diplomate : "Mais j’aimais bien Yannick Noah, vous savez." A quand une collection H & M façon "Saga Africa" ?
Olivier Bouchara
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